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IPD流程=研发流程吗?

点击: 次  来源:未知 时间:2020-10-01

“记得我刚进公司做研发的时候,华为既没有严格的产品工程概念,也没有科学的流程和制度,一个项目能否取得成功,主要靠项目经理和运气。

 

我负责的第一个项目是HJD 48,运气不错,无极3主管为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了,亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000,又重复了和前两个项目同样的故事:C&C08非常成功,同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好,成了“易死的8000”。(来源:《从偶然性成功到必然性成功——郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上的致辞》)

 

 

轮值CEO郭平谈及的这段历史,是在没有引入IPD之前,华为产品研发经常可以见到的情况。产品获得成功具有一定的偶然性,华为研发依靠的是“个人英雄”。

 

正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性,华为在1999年引入IBM,开始了管理体系的变革和建设,经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦,无极3主管实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品,到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

 


 

 

回答一下开头的问题:IPD的本质是从机会到商业变现,既是商业决策流程,也是产品包交付管理流程,研发只是其中的一个功能领域流程。各功能领域通过相关流程支撑IPD,使IPD流程有效落地。

 

IPD的本质是从机会到商业变现

IRB组织正在改革,回到初心。在座各位是否读过IPDIFS的序言?没有,只有黄卫伟读过,读完后,才发现我们走偏了。公司竞争力应该是E2E全流程的竞争力,IRB要推动整个产业链系统能力提升和支撑协同运作能力提升。IPD本质是从机会到商业变现,就像买了一张从北京到广州的火车票,对于铁路来说是一个机会,当然还可以退票;如果火车已经将你从北京载到广州,那就不能再退票,这就是变现。过去我们重“火车头”、轻系统能力建设,对“铁路”沿线有些地方投资不够,所以“火车”跑得不够快、效率不够高。那么IRB应沿着整条产业链,合理投资,提升速度。(来源:《任总在三季度区域总裁会议上的讲话》,2017年)

 

IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心?美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权,最高领导人没有权力了,权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权,整天“游手好闲”,这就是革命成功的一个表现。无极3主管下一轮改革,还要革掉轮值CEO的一部分权力,一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构,不再僵化,才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同,现在指挥这些“战争”的人是二等兵,所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然,不要认为市场才是一线,研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点,就是为了把权力继续分散下去,形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命,今天公司的管理能走到这样的程度,应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力,就是“革命”。(来源:《IPD的本质是从机会到商业变现》,2016年)

 

无极3主管推行IPD等项目可能会使公司一定时间内发展速度减慢,但即使减慢的过程中,创新的机制也不能停,要有创新的空间和因地制宜的灵活性。我们要坚定不移地推行IPD,这是走向大公司的必由之路,而且我们已经看见曙光了,为什么不走到底?翻过了这座山,IPD成熟后会大幅度地提高有效速度。华为公司的能力于市场的“锅盖”被撬开后,我们有大平台,我们有强大的能力盖住盖子、盖住这个市场,盖好了盖子,别人想撬也撬不开。这种后发制人的能力从何而来?要靠规范化的管理,靠推行IPD。这种能力是大公司和小公司的区别。所以,推行IPD是我们公司坚定不移的方针,我们对IPD一定要有信心!(来源:《分层授权,大胆创新,快速响应客户需求》,2001

 

无极3主管现分析一下,IBM顾问提供的IPDISC有没有用,有没有价值?是有价值的。回想华为公司到现为止犯过的错误,我们怎样认识IPD是有价值的?我说,IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时,只管自己做,做完了向客户推销,说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式需求旺盛的时候是可行的,我们也习惯于这种模式。但是现形势发生了变化,如果我们埋头做出“好东西”,然后再推销给客户,那东西就卖不出去。因此,我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲,IPD是研究方法、适应模式、战略决策模式的改变,我们坚持走这一条路是正确的。(来源:《产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化的组织建设》,2003